„Der größte Vertrauensbeweis der Menschen liegt darin, dass sie sich voneinander beraten lassen“, schrieb einst der Philosoph und Berater Francis Bacon (1561 – 1626). „In anderen Vertrauenssachen überlassen wir unseren Mitmenschen nur einen Teil von dem, was wir haben …., während wir denen, die wir zu unseren Ratgebern machen, schlechthin alles überliefern.“ Die Geschichte der Beratung reicht Jahrtausende zurück. In der griechischen Antike vertraute man Orakelsprüchen, Wahrsagern und Astrologen. Im alten Rom gab es Deutungsspezialisten, die die Zukunft aus tierischen Eingeweiden herauslasen („haruspices“) und sogenannte Auguren, Experten für Vogelflüge, die beauftragt wurden, durch „Prüfung“ der Flugbahn und der Schreie des Federviehs zu ermitteln, ob die Götter einem bestimmten Vorhaben wohl gesonnen sein würden. Berater ganz anderer Art waren die Sophisten. Ihre Autorität entsprang nicht der Aura charismatischer Weisen, sondern der Kompetenz, mit dem sie ihre Schüler aufklärerisch-pragmatisch in der Kunst rhetorischer Strategie unterwiesen. Im Mittelalter wiederum genossen die („internen“) Politberater zu Hofe großen Einfluss. Exzellenz-Ausweis war hier die Zugehörigkeit zur Elite adeliger Räte. Spätestens in der Renaissance zog man zunehmend bürgerliche Gelehrte von außen hinzu – nun galt es, eine neue Basis für das Vertrauensverhältnis zwischen Ratsuchendem und Ratgeber zu finden. Entscheidend war hier nicht zuletzt die Fähigkeit des Fürsten, etwaige Schmeicheleien vonseiten des Beraters zu durchschauen. Für Niccoló Machiavelli (1469 – 1527) jedenfalls hing die Klugheit des Beraters von der Klugheit des Herrschers ab, „die Wahrheit“ einzufordern: „Und wenn er merkt, dass man sie ihm aus Rücksicht nicht sagt, so sollte er sich darüber erregen“. Über die Güte beraterischer Expertise entschieden fortan die Intelligenz des Auftraggebers, das jeweilige Auswahlverfahren, die zeitlichen Umstände sowie die kontingenten Verhältnisse am Schauplatz der Beratung.

So scheint es auch heute noch zu sein, in der Politik wie in der Wirtschaft. Der Bedarf ist höher denn je: Laut dem Branchenverband BDU stieg der Umsatz des Beratungsgeschäfts in Deutschland 2018 um etwa 7 Prozent auf 33, 8 Milliarden Euro. Die Corona-Krise mit ihren dramatischen Folgen für eine global vernetzte Wirtschaft und die zunehmende Bedeutung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit könnten diesen Trend sogar verstärken. Unternehmen brauchen externe Berater. Allerdings nicht nur aus rationalen, ökonomisch nachvollziehbaren Gründen. Nicht allein, um Effizienz-Mängel aufzudecken und Wandel in Gang zu bringen. Nein, die beraterische Performanz im Unternehmen wirkt stets zweifach: als objektivierbare Leistung – und als „Rollenspiel“.

Macht oder Kompetenz?

In der rationalen Organisation fügen sich Menschen in mehr oder weniger geordnete Strukturen und Abläufe. Manager und Mitarbeiter agieren angepasst. Im Hintergrund sorgt die „normierende Macht“ der Organisation durch „Situations-Verhaltens-Standardisierungen“ dafür, dass „mit voraussehbaren Leistungen gerechnet werden kann“, wie der Philosoph und Soziologe Heinrich Popitz erklärt. Hier gibt es nur eine Rationalität. Die, die an die bürokratisch-konformistische Routine von Effizienz, Innovation und anderen potenziell gewinnbringenden Faktoren glaubt, welche in Zahlen erfasst und überprüft werden können. Diese Rationalität gründet auf dem Konsens, dass man die Dinge vorantreiben muss, dass man die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen hat, dass ja keine Fehler passieren dürfen. Also beugen die Entscheider der rationalen Organisation ihre Köpfe über die Zahlen, Daten, Positionen und entdecken: Da stimmt was nicht. Sie schließen aus den verfügbaren Informationen, dass sie Hilfe von außen benötigen. Schieben wir über dieses Bild nun ein zweites, welches das erste in halbdurchsichtiger Weise überlagert. Immer noch sind alle Köpfe auf die Sachargumente gerichtet – aber nun kann der aufmerksame Beobachter der Szene in die Häupter hineinschauen. Und was sieht er? Keine von allen geteilte Rationalität, sondern diverse Einzellogiken. Statt kollektiver Autoritätsbindungen erkennt er unterschiedlichste Machtinteressen, die unter dem Deckmantel des „Konsenses“ verfolgt werden – und die einzelnen Handlungen und Prozesse in der Firma zu einem quasi-politischen Geschehen machen. Was der britische Soziologe Tom Burns schon Anfang der 1960er Jahre als „Mikropolitik“ beschrieb, ist Teil des triebhaften Organisationstheaters, wo sich jeder Akteur einem anderen Parteiprogramm verschreibt, wo es um Allianzen, Intrigen und Feindschaften von mitunter Shakespeareschem Format geht.

Macht oder Kompetenz, das ist hier die Frage. Der von außen hereingeholte Experte, der vorhat, in diesem Umfeld erfolgreich zu wirken, muss zunächst hochkonzentriert beide Bilder gleichzeitig betrachten. Er muss verstehen, was die rationale Organisation von ihm erwartet – und was im Organisationstheater gespielt wird. Das heißt, er hat zwei Aufträge gleichzeitig zu erfüllen: den, den er offiziell entgegennimmt und den, den er heimlich wahrnimmt. Während er als Angehöriger einer allseits anerkannten Elite mit Helikopterblick Komplexität reduziert, Ineffizienzen beseitigt, Betriebsblindheit aufdeckt, emsig strukturiert, motiviert, innoviert, integriert, kämpft er als Spieler im Organisationstheater grundsätzlich auch um seine eigenen Interessen: etwa, durch sein Wirken angemessene Honorare und möglichst Folgeaufträge zu generieren. Um diese Interessen durchzusetzen, kann er nicht einfach fleißig die offizielle Agenda abarbeiten. Er muss Teil des ‚Ensembles’ werden, durch sein Rollenspiel das Vertrauen der Mächtigen erwerben, ihre Codes, Motive, Emotionen, Rituale lesen und abwägen, wann er die Wahrheit sagen soll (und wie viel davon) – und wann er lieber in den Schmeichelmodus schaltet.

Um sowohl den Erwartungen an seine legitime (= durch seine Expertise legitimierte) Autorität wie auch den eigenen, mikropolitisch fundierten Machtinteressen gerecht zu werden, muss der Berater seine Kompetenz unter allen Umständen unter Beweis stellen. Er muss dem Auftraggeber zeigen, dass sein Tun sein Honorar am Ende gerechtfertigt haben wird – nicht nur in eignungsdiagnostischer Hinsicht, etwa durch Arbeitsproben früherer Leistungen. Damit die Performanz gänzlich erfolgreich rüberkommt, gilt es, die objektivierbare Leistungen mit professioneller Schausspielerei zu komplettieren. Optimale Voraussetzungen für das „impression management“ sind: ein männliches Geschlecht; eine hochgewachsene Gestalt; ein latent muskulöser, biegsamer, von langjähriger Yogapraxis zeugender Körper; prestigeträchtige Markenkleidung (die allerdings das Outfit des jeweiligen Auftraggebers unterbieten muss, um nicht symbolisch dessen Autorität zu untergraben); ein mittleres bis höheres Lebensalter, das die Komponente des Erfahrungswissens durch graue Schläfen und markante Nasolabialfalten beglaubigt; ein Werkzeugkasten voller wohl klingender Worte („agil“, „innovativ“, „synergetisch“), die aufgrund unendlicher Auslegungsmöglichkeiten eine sofortige gemeinsame Verständigungsbasis suggerieren.

Berater, Wahrheit und Wahrhaftigkeit

Doch nicht nur was der externe Experte mitbringt, sondern auch, was er tut, ist entscheidend. Das Organisations-„Theater“  sieht für ihn schließlich nicht den Part des Wohltäters zu, den man vertrauensvoll und dankbar in die Arme schließt. Dankbar hat sich der Berater erst mal selbst zu zeigen (vor allem, wenn sich das Theater in einem berühmten internationalen Konzern vollzieht): dafür, dass man ihm Zutritt gewährt, ihm zuhört, ihn machen lässt, ihn überhaupt beschäftigt! In einem solchen Szenario hält sich der kluge Berater mit seiner Klugheit zurück und kehrt den braven Dienstleister hervor. Er weiß, dass – anders als Machiavelli forderte – zu viele „Herrscher“ vor der Wahrheit die Ohren verschließen. Kann schon mal vorkommen, ass (Top)Manager, wie etwa auch die Organisationsforscher Berit Ernst und Alfred Kieser betonen, den Beratern „die Rolle von Sündenböcken“ aufdrücken, um ihre Macht zu erhöhen und ihre Rivalen zu schwächen.

Soll sich der externe Experte also an Epiktet (50 – 138 n. Chr.) halten: „Deine Aufgabe ist es nur, die dir zugeteilte Rolle gut zu spielen; sie auszuwählen, steht einem anderen zu“ – und sich stoisch den Wünschen der Drehbuchautoren unterwerfen? Durchaus nicht. Die Performanz des Beraters hat einen doppelten Boden. Sie macht diesen Berater auch zu einem Problem, das notwendig ist für die Lösung anderer, inoffizieller Probleme. Das müssen nicht die Probleme anderer sein – solche, die aus individuellen machtpolitischen Gründen beseitigt werden wollen. Ein kompetenter Berater ist sehr wohl auch in der Lage, Probleme anzugehen, die er aus seiner Beobachterposition klar sieht, die aber für die Akteure auf der Unternehmensbühne (bisher) unsichtbar sind. Durch ein Rollenspiel, das jenseits eines gelungenen „impression managements“ authentisch empfundene Tugenden wie Vertrauen, Wahrhaftigkeit und Verantwortung verkörpert und verkündet. Und so den Mächtigen wie allen mikropolitisch Engagierten im Unternehmen die notwendige Chance gibt, das Unsichtbare sichtbar zu machen – ihre eigenen Rollen als Rollen im Organisationstheater zu erkennen, neue Rollenkompetenzen zu erwerben, dysfunktionale Machtinteressen ad acta zu legen. Es ist nur eine Chance. Diese aber als notwendig anzuerkennen und zu nutzen, sollte stets das Anliegen des Beraters sein. Meine ich…

Eine ausführlichere Version dieses Texts ist in HOHE LUFT kompakt „Metanoia – Führen in Zeiten des Wandels“ erschienen.

 

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