Fast täglich lesen wir Nachrichten mit Beispielen von massiven Managementverfehlungen. Wirtschaftliche Fehlentscheidungen in Millionen-, manchmal Milliardenhöhe, Korruption, Betrug, Ausbeutung von Mitarbeitern, jahrelang währende Fehlervertuschung, um nur ein paar der drastischsten Beispiele zu nennen. Die Bilanz einiger Manager nicht erst am Ende ihrer Amtszeit ist erschütternd. Mittlerweile gibt es viel Literatur zu Fehlverhalten im Management und Studien, die eine hohe Korrelation zwischen psychopathologischen Verhaltensmustern und Karriereerfolgen in Top-Management und Management belegen (exemplarisch etwa R. Hossiep u. a. „Psychopathische Persönlichkeitsfacetten im Top-Management“ in Wirtschaftspsychologie 3 (2014) und D. L. Paulhus und K. M. Williams, „The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism und Psychopathy“ in Journal of Research in Personality (2002))

Warum fällt der Blick auf psychologisch und ethisch „maligne“ Persönlichkeitsanteile immer erst dann, wenn die dazugehörigen Manager in Amt und Würden schon länger ihr Unwesen treiben und ganze Unternehmen (samt engagierter Arbeitnehmer) in den Ruin stürzen? Warum widmen so viele Großkonzerne und Unternehmen der Auswahl von Auszubildenden mehrere Tage mit elaborierten Auswahlverfahren mit internen und externen Experten – während Manager gleichsam en passant nach den Kriterien Nasenfaktor und Altgedientheit ernannt bzw. aus den üblichen Netzwerken generiert werden, ohne sie wirklich auf den Prüfstand zu stellen?

Neue Manager braucht das Land

Führung mit (Eigen-)Sinn | Rebekka Reinhard

Wer sich heute über Sinn und Zweck von Führung informieren will, denkt nicht lange nach, sondern zückt sein Smartphone. Doch was anfangen mit 39.500.000 Suchergebnissen?

rebekkareinhard.de

Die Psychologin und Headhunterin Stephanie Schorp und ich meinen: Was wir jetzt brauchen, ist ein zeitgemäßer Managementtypus. Autokratische Manager mit Allmachtsphantasien und „Order di Mufti“- Attitüde, die qua Amt und Funktion meinen, alles zu wissen und zu beherrschen, sind nicht nur überholt, sondern auch immens gefährlich; gerade, wenn sie Spitzenpositionen in Unternehmen besetzen (sollen).
Wir brauchen Manager, die bereit sind, ihr Handeln immer neu in Frage zu stellen; die über ein hohes Maß an Kritikfähigkeit verfügen, gegenüber der eigenen Person wie auch dem Geschäftsmodell, der generellen Ausrichtung und Strategie des Unternehmens, der Führungs- und Unternehmenskultur (um nur ein paar wesentliche Aspekte zu nennen).

Statt Hybris, Selbstüberschätzung und Narzissmus brauchen wir mehr denn je Persönlichkeiten, die in der Lage sind, mit Kontingenzen und Widersprüchen umzugehen; die zuhören und akzeptieren können, dass es nicht immer richtig und falsch, schwarz und weiß gibt; die Mut zur „negative capability“ besitzen, wie der englische Dichter John Keats die Fähigkeit des Kreativen nannte, im Ungewissen zu bleiben.

Je diffuser und unübersichtlicher die wirtschaftliche Gesamtlage, desto mehr sind Manager gefragt, die begreifen, dass Führungsaufgaben immer auch eine gesellschaftliche Verpflichtung mit ethischen Anspruch implizieren. Einen Sinn, der weit über die Vorstandsetagen hinausweist. Wir wünschen uns erwachsene Manager-Persönlichkeiten, die etwas von Psychologie und von Philosophie verstehen; die mit dem, was sie tun – und nicht tun! – beweisen, dass sie sich aus ihrer „selbstverschuldeten Unmündigkeit“ (Immanuel Kant) befreit haben. Dies beinhaltet für uns drei wesentliche Punkte.

Was erwachsene Manager-Persönlichkeiten ausmacht

  • Die Fähigkeit zur Selbstreflexion: Wofür lebe ich? Was ist gute Arbeit? Wie unterscheide ich Werte von persönlichen Motiven? Wie authentisch darf ich sein? Auf solche und andere Fragen, die ethisch, seelisch, intellektuell herausfordern, antworten – sich ihnen gegenüber verantworten – können: das sollte sich jede Top-Persönlichkeit, die den Namen verdient, zur Gewohnheit machen. Zu glauben, zielorientiertes „Vordenken“ wäre wichtiger als selbstreflektiertes „Nachdenken“, ist kurzsichtig. Ohne Selbstreflexion keine gelingende Selbstführung. Erst das Nachdenken über Themen, die Person und Position in ein (selbst-)kritisches Verhältnis setzen, eröffnen einen Möglichkeitsraum, in dem sich atmen lässt; ein Raum, in dem plötzlich Handlungsalternativen aufscheinen, die unter einer dicken Kruste von Aktion und Reaktion bislang verborgen waren. Selbstreflexion heißt nicht, welt- und fachfremd wie ein Höhlenmensch vor sich hinzugrübeln. Selbstreflexion heißt, in einen konstruktiv-pragmatischen Dialog mit sich zu treten, um die eigene Hybris in Schach zu halten, nicht an stumpfer Konformität mit überkommenden Befehls- und Machthierarchien zugrunde zu gehen – und so am Ende bessere Ergebnisse hervorzubringen. Für sich, die Mitarbeiter, das Unternehmen, die Gesellschaft.
  • Der Wille zur Übung und zum Experiment: Wozu und was üben? Sollen Manager etwa Schüler/innen werden? Unbedingt. Machen wir uns klar, was VUCA wirklich heißt: stete, schnelle Veränderungen, die Psyche und Geist zu Veränderungsresistenz und Unfehlbarkeitsdogmatik verführen. Beides dient der Komplexitätsreduktion in einer Zeit, in der sich Wirtschaft, Politik und Gesellschaft in einem Dauererregungszustand befinden. Da genügt es nicht, von Managern mehr „Reaktionsflexibilität“ zu fordern. Ein zum Wohle des Unternehmens verordneter Aufenthalt im Silicon Valley mag cool sein, hilft auf Dauer aber auch nicht weiter. Was Experimentiergeist und eine sinnvolle Fehlerkultur wirklich ausmachen, lässt sich nicht in ein paar Monaten verstehen. Das Verstandene ist nichts wert, solange es nicht ein Leben lang „getan“ wird – und zwar konsequent, „stoisch“ im echten, philosophischen Sinne des Wortes. Die Stoiker lehren die wahre Bedeutung des Übens: Askesis. Askese im Sinne eines freiwilligen Trainings, das der täglichen Selbstprüfung und Selbstsorge dient, dem regelmäßigen Ausbruch aus der Komfortzone des Gewohnten und der Privilegien. Potenziale wie Weisheit, Besonnenheit, Fairness, Menschlichkeit und Mut sind nichts wert sind, wenn sie nicht immer wieder „herausgeübt“ werden: Dies erkannten die Stoiker schon im 4. Jahrhundert v. Chr. Nicht nur im Silicon Valley stehen die Selbstbetrachtungen Marc Aurels deshalb derzeit hoch im Kurs. Die Fachlichkeit ist das Ticket in die Vorstandsetage – der Wille zur Übung und zum Experiment der Ausweis der reifen, Werte-orientierten Persönlichkeit.
  • Eine Haltung, die durch den Wandel trägt: Wozu tun wir, was wir tun? Wie können wir der Welt geben, was sie braucht? Und was ist eigentlich der Sinn des Ganzen? Aus der Selbstreflexion und Nachdenklichkeit von Vorzeige-Konzernen wie Gore oder Morning Star spricht ein ethisches Bewusstsein, das knallharte betriebswirtschaftliche Kalkulation einschließt. Kann Ethik in Zeiten des rasanten Wandels für die richtige Balance zwischen Stabilität und Agilität sorgen, auf individueller Ebene wie auf Ebene des Unternehmens? Sie kann – wenn sie von Menschen mit Haltung gelebt wird. Denn Ethik kommt von Ethos, und Ethos ist die Haltung, auf die es heute ankommt: keine ein für allemal eingenommene, veränderungsresistente Richtungsentscheidung, sondern eine Attitüde, die Flexibilität im Denken und Handeln zulässt. Allerdings auch immer unter ethisch-moralischen Gesichtspunkten und in dem Bewusstsein, im Sinne des Unternehmens und der Sache zu handeln – statt aus egoistischen, machtpolitischen Motiven heraus. Ethos und Egoismus sind Gegenspieler, die sich definitiv nicht vertragen.

Wenn wir Manager wollen, die in unsere Zeit passen, müssen wir sie herausfordern: mit einem Dialog auf Augenhöhe, der ihm Aufschluss über die eigenen Werte, Motive und Erfahrungen gibt, über seine Denkweise und Haltung. Denn darauf kommt es heute wirklich an. Manager müssen Unternehmen durch unruhige Zeiten geleiten und Menschen führen können, indem sie der täglichen (Zusammen-)Arbeit Sinn verleihen.

Die Möglichkeit und die Pflicht zur Selbstreflexion entspringen durchaus nicht einer karitativen Einrichtung oder einem sozialromantischem Projekt – sie dienen der Profitsteigerung in einem brutalen globalen Wettbewerb unter den Bedingungen von schwankenden Märkten und weltpolitischen Unsicherheiten. Einer Profitsteigerung mit Anstand und Respekt.

Co-Autorin: Stephanie Schorp, Comites GmbH – perfect placements

Was bringt (Top-)Managern philosophische Reflexion?

Zukunftsfähigkeit: Philosophische Reflexion erschließt neue Visionen, Perspektiven und Handlungsalternativen jenseits des Altbekannten

Balance zwischen Stabilität und Agilität: Philosophische Reflexion festigt die innere Haltung und Werteorientierung als Basis für pragmatisch-flexible Richtungsentscheidungen in der VUCA-Welt

Effizienzsteigerung: Philosophische Reflexion bricht gewohnheitsbedingt erstarrte, verlangsamte Aktions-Reaktions-Muster auf

Imagegewinn und Reputationssicherung: Philosophische Reflexion stärkt das ethische Bewusstsein und den differenzierten Umgang mit Emotionen: die Grundlage für souveräne (Selbst-)Führung und glaubwürdige Außenwirkung

Resilienz: Philosophische Reflexion sichert die geistig-seelische Widerstandskraft und ermöglicht adäquate Coping-Strategien, Konfliktfähigkeit und Stressresistenz im Umgang mit dem Unvorhersehbaren

Wir begleiten Ihr Unternehmen in die Zukunft und fordern Sie und Ihr Team zum geistigen Sparring heraus.

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